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需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括物质需要和社会需要。

需要与动机 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机 3 要素: (1)决定人行为的方向,即选择做出什么行为;(2)努力的水平,即行为的努力程度;(3)坚持的水平,即遇到阻碍时
付出多大努力坚持自己的行为(努力坚持方向)
一 内源性动机: 人做某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的
外源性动机:人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而完成某种行为,完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为本身。【关
节 键】动机内外两分类。


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区别:(1)内源性动机:员工看重工作本身,诸如寻求挑战性工作,获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;





与 激励及其类型
(2)外源性动机:员工更看重工作所带来的报偿,诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。
激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
类型:(1)从激励内容的角度:物质激励、精神激励;(2)从激励作用的角度:正向激励、负向激励;(3)从激励对象的角度:他人
激励、自我激励。







需要层次理论
(马斯洛)
双因素理论(赫
茨伯格)
1. 观点: 行
为的结果对行
为 本 身 有 强
化 作 用 ,
是 行 为 的 主
要 的 驱 动 因
素。
2. 性 质 : 一
种 行 为 主 义
观点。
3.特点(1)
并 不 考 虑 人
的 内 在 心
态 , 而 注 重
行 为 和 结
果。(2)并
不 是地 道 的
动 机 激 励 理

1. 内容(2 因素)★① 激励因
素(具备满意,缺失没有满意):
成就感、别人的认可、工作本
身、责任和晋升等因素。② 保
健因素(具备没有不满,缺失
不满):组织政策、监督方式、人
际关系、工作环境和工资等因
素。
2. 双因素理论与马斯洛的需要
层次理论联系与区别:①需求
层次理论针对:人类的需求和
动机②双因素理论:针对满足
这些需要的目标或诱因③双因
素理论中保健因素:相当于需
要层次理论中的低级需要④双
因素理论中激励因素:相当于
需要层次理论中的高级需要 3.
在管理上应用:①让员工满意
和防止员工不满是两回事②
实践应用(做法):工作丰富化
的管理措施
【关键】人要有成就有权力有亲和。注意和 ERG 理论区
分。成就需要(追求优越感的驱动力,或者参照某种标
准去追求成就感、寻求成功的欲望。特点:选择适度风
险;有较强的责任感;喜欢能够得到及时的反馈)、权力
需要(促使别人顺从自己意志的欲望。特点:全力需要
高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对别人“发号施令”,
十分重视争取地位和影响力;一个人在组织中的地位越
高,其权利需要也越强,越希望得到更高的职位)、亲和
需要(寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
特点:在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被
人影响,因而在组织中充当被管理者的角色;但在管理
上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序)。
在管理上应用:实施激励时,需要考虑员工这三种需要
的强烈程度。
人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种
行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带
来他认为重要的报酬。
1.观点★
动机是三种因素的产物。效价×期望×工具=动机
① 效价:个体对所获报酬的偏好强度,是对个体得到报酬的
愿望的数量表示。例如:如果一名员工强烈希望得到升职,
这种升职需要就对他有高效价。
② 期望:员工对工作努力能够完成任务的信念强度。例如:
员工觉得自己努力工作获得晋升的可能性为 60%。
③ 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如
果报酬是以绩效数据为基础的,工具的估计值就会高;报酬
决策是模糊的,工具的估计值就会低。
2.特色:
强调情景性,认为没有一个单一原则可用来解释每一个人的
动机。只有员工重视奖赏,知道达标的可能性和知道怎样做才
能达到目标时,以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联
系,员工才会有高的动机,愿意付出努力。
3. 管理上应用
产生最强动机的组合是(三高),即:高的正效价、高期望
和高工具
【关键】效价期望工具,要相乘要三高。
1. 基本核心:强调通过群体共同
参与制定具体的、可行的而且能
1. 概念:参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。不但可以发挥员工的专长,提高兴趣,而且可以
促进沟通,利于决策执行。也是促进团队建设的重要手段之一。尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。2.参与
形式★:共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策制定小组、参与新员
工甄选等。
3. 管理者将权力与员工分享的理由★:①工作十分复杂时,员工参与决策,可以让了解.....

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